•                                      La logique est/n’est pas
     



     
      Avant de vous lancer dans le discernement de la méthode d’analyse dont je fais référence dans le sujet de cet article, je vous invite à prendre connaissance de mon article sur le  « Brainstorming » (ci dessous). <o:p></o:p>
      
    Le Brainstorming et la Logique « Est/N’est pas » sont deux outils qui présentent de très grandes similitudes. Il ne serait même pas exagéré de dire que la Logique est/n’est pas est une forme spécifique de Brainstorming. Le déroulement des deux méthodes suit exactement les mêmes phases : présentation du contexte et du thème, production des idées, discernement et tri des idées pertinentes.<o:p></o:p>
         

    A- Objectif et déroulement de la Logique Est/N’est pas<o:p></o:p> 
      
    La logique Est/N’est pas est une démarche simple, et pour laquelle la mise en œuvre exige peu de moyens (effort de mise en œuvre quasi nul, temps de réalisation court). Son but est, lorsque l’on fait face à une situation quelconque, lorsqu’un évènement inhabituel se produit, de cerner les 
    causes fondamentales afin de mieux l’appréhender et de proposer par la suite des actions correctives adéquates. Cette démarche est basée sur la quête de la précision.<o:p></o:p> 
       
    Durant une phase de réflexion collective, de nombreuses questions sont posées. Les réponses à ces dernières sont classées dans une table à deux colonnes (la colonne « Est » et la colonne « N’est pas ») tel que cela est illustré ci-dessous. Dans cette analyse des opinions, on liste donc d’un coté ce qu’est l’évènement, et de l’autre, ce qu’il n’est pas.<o:p></o:p>
     
       
    La logique « Est/N’est pas » est une démarche non exclusive. Précédée d’un 
    brainstorming, elle peut être associée par exemple  à l’analyse d’Hishikawa et à diverses autres méthodes de résolution des problèmes.<o:p></o:p> 
      
    En l’associant à un seul mot, différentes variantes de la logique Est/N’est pas peuvent être créées, le but restant toujours le même, c.-à-d. la quête de la précision :<o:p></o:p>
     
    • Est utile / N’est pas utile ;<o:p></o:p>
    • Est urgent / N’est pas urgent ;<o:p></o:p>
    • Est pertinent / N’est pas pertinent …<o:p></o:p>
      
      
    B- Exemple<o:p></o:p> 
      
    Le problème des retards de livraison :
      

     
    EST<o:p></o:p> N’EST PAS<o:p></o:p>
    • Une détermination inadaptée du trajet ;<o:p></o:p>
    • Mauvais rangement de la charge
    • Manque des moyens de manutention
    • Mauvaise rémunération des employés ;<o:p></o:p>
    • Hausse du prix du carburant ;<o:p></o:p>
    • Manque de repos des chauffeurs ;<o:p></o:p>
    • Documents de bords périmés<o:p></o:p>
     

     

    OUTGDA Mektar
    <o:p></o:p>


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  •                                                      Le benchmarking
       

      
    Le benchmarking aussi connu sous les noms « étalonnage » ou « analyse comparative » ou encore « parangonnage » est une technique d’amélioration basée sur l’adoption de bonnes pratiques et méthodes déjà expérimentées et utilisées par une autre organisation.<o:p></o:p> 
    <o:p> </o:p> 
    Son principe est relativement simple et peut être décrit à travers l’exemple suivant : <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p> 
    La société YOPLAITT, fabricant de produits laitier souhaite améliorer la distribution de ses produits auprès des différents magasins de la region parisienne. L’objectif principal est d’augmenter son chiffre d’affaire. Un groupe de travail est constitué avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre d’atteindre à court terme cet objectif.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> 

    Après quelques séances de travail, le groupe identifie quelques axes d’amélioration définit les canaux de recherches suivants :<o:p></o:p> 
    <o:p> </o:p>

    • Assurer la disponibilité permanente des produits auprès des magasins. Pas de rupture de stock. Chaque vente perdue est un gain potentiel.

    <o:p></o:p>

    • Optimiser le coût global de distribution. Ce qui exige une mise en place de bonnes prévisions des ventes, un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits, une meilleure planification du transport, un bon équilibrage des stocks dans l’ensemble du réseau de distribution, tout ceci assis sur un système d’échange d’information performant ;

    <o:p></o:p>

    • Lancer une bonne campagne marketing.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p> 


      L’étape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la réussite de ce projet ? Afin donner une réponse à cette question, le groupe de travail décide d’utiliser une méthode d’analyse comparative : le benchmarking.<o:p></o:p> 
      
    Le benchmarking consistera à  « trouver, au niveau de la ville de Port-gentil, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante la distribution de leur produits, d’aller les étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite leurs processus à YOPLAIT ».


    Il s’agit pour le groupe de travail de comparer YOPLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de préférence des produits agro alimentaires), « d’analyser leurs techniques de gestion, leurs modes d'organisation, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences » afin de les reproduire et améliorer la distribution de YOPLAIT.
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     <o:p> </o:p>  
    <o:p> </o:p> 
    A- Les différents types de benchmarking <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p>



     
    Type de benchmarking<o:p></o:p> Description<o:p></o:p>
    Interne<o:p></o:p> Analyse comparative de différents services internes à l'entreprise<o:p></o:p>
    Compétitif<o:p></o:p> Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de même nature. Ex : produits laitiers, détergents)<o:p></o:p>
    Fonctionnel<o:p></o:p> Analyse comparative par rapport à des services ou départements extérieurs (Ex : Comparer notre département logistique à celui d’un conçurent).<o:p></o:p> 
    Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les différences des secteurs d’activité.<o:p></o:p>
    Horizontal<o:p></o:p> Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail. Le benchmarking de type horizontal ne prend pas en compte les différences des secteurs d’activité.<o:p></o:p> 
     
     

     <o:p> </o:p> 
    <o:p> </o:p> <o:p> </o:p> 
    B- Le benchmark <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p> 
    Le terme benchmark est utilisé pour désigner toute analyse comparative visant à évaluer les performances de différents produits, procédés, concurrents… ce terme représente aussi un indicateur chiffré de performance. L’exemple ci-dessous illustre un cas de benchmarking :<o:p></o:p> 
    <o:p> </o:p>



     
    Entreprise<o:p></o:p> Indice de disponibilité des produits<o:p></o:p> Indice du coût moyen de distribution<o:p></o:p> Indice du chiffre d’affaire<o:p></o:p> Benchmark<o:p></o:p>
    YOPLAIT<o:p></o:p> 5<o:p></o:p> 8<o:p></o:p> 6<o:p></o:p> 19<o:p></o:p>
    Concurrent A<o:p></o:p> 8<o:p></o:p> 9<o:p></o:p> 7<o:p></o:p> 24<o:p></o:p>
    Concurrent B<o:p></o:p> 6<o:p></o:p> 7<o:p></o:p> 6<o:p></o:p> 19<o:p></o:p>
     

     <o:p> </o:p> 
    D’après l’observation de ces résultats, l’entreprise qui réalise le mieux sa distribution est le concurrent A. son benchmark peut être pris comme référentiel pour la société YOPLAIT, et servir à définir des objectifs d'amélioration. <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p> 
    Il est rare que les objectifs fixés soient atteints au premier essai. Et même lorsque ce serait le cas, toute organisation aspire toujours à un résultat meilleur que les précédents. Ce principe d’amélioration continue doit tout d’abord être un état d’esprit (le Kaizen). La mise en œuvre du benchmarking est par analogie, une opération répétitive qui suit le cycle PDCA de William Edwards Deming.

    OUTGDA Mektar

    <o:p></o:p>


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  • Le brainstorming  

     

    Le brainstorming est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d’idées, d’information ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit. Cette recherche d’idée est faite dans le cadre d’un groupe de travail hétérogène, pluridisciplinaire et suffisamment représentatif de la population concernée par le projet. Les termes « remue-méninges », « tempête d'idées » et « créativité » sont quelques fois utilisés pour désigner cette méthode.<o:p></o:p> 
      
    Le brainstorming est souvent associé à différentes autres méthodes de recherche de solution et à divers stades de ces dernières. Sont principal atout consiste à stimuler le génie et la créativité des membres du groupe, afin que chacun, dans sa discipline propose le maximum de réponse à chacune des questions qui sera posée.<o:p></o:p> 
      
      
    A- Principe du brainstorming<o:p></o:p> 
      
    Le principe du brainstorming est finalement assez simple : à une série de questions posée, les participants sont appelés à creuser leurs méninges et à fournir toute réponse sensée qui leur vient à l’esprit.<o:p></o:p> 
     
      Le brainstorming rassemble autour d’un animateur et dans une salle, un groupe de personne représentatives. L’animateur motive le groupe à produire des idées par rapport à un thème, et note sur un support visible par tous (ex : tableau), l’ensemble des suggestions pertinentes, qui cadrent avec le thème.<o:p></o:p> 
      
    Au cours d’une séance de brainstorming, on laisse libre cours aux réflexions en favorisant la production d’un maximum d’idées. Dans un premier temps, on s’abstient de juger ou de critiquer les idées émises. Les participants peuvent aussi s’inspirer d’une idée fournie pour l’enrichir, la compléter ou simplement proposer une autre encore meilleure. En respectant cette démarche de réflexion collective, l’animateur stimule la créativité du groupe et assure la production d’idées parfois inattendues.<o:p></o:p>
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    B- Le déroulement du brainstorming<o:p></o:p> 
      
    Le brainstorming se déroule en trois principales phases : une phase de présentation du thème et des objectifs de la séance, une phase de production et collecte des idées et enfin une phase de discernement et de choix des idées pertinentes.<o:p></o:p> 
      
      
    B1- Phase de présentation<o:p></o:p> 
      
    C’est l’étape primaire. Elle rassemble :  
    • La présentation du contexte et du thème (le lieu, ses caractéristiques et les problèmes rencontrés);<o:p></o:p>
    • La formulation du sujet (exposition du problème à résoudre);<o:p></o:p>
    • Le rappel des objectifs recherchés au cours de la séance de travail ;<o:p></o:p>
    • La définition des règles de fonctionnement (prise de parole, humilité, exemption des critiques…).<o:p></o:p>
        
    B2- Phase de production des idées <o:p></o:p>
      
    C’est la phase de réflexion collective, durant laquelle sont produites les idées. Attention tout de même. Car l'important n'est pas de savoir qui a eu telle ou telle autre idée, mais de mesurer la plus value de chacune des propositions faites par rapport aux objectifs recherchés.<o:p></o:p> 
      
    En respectant une certaine discipline, les participants expriment librement leurs idées, l’uns après l’autre. Sans aucune censure, ni critique, l’animateur relève toutes les idées sur un support visible par tous les participants. Chaque question posée est ainsi maintenue jusqu’au manque d’idées nouvelles.<o:p></o:p> 
      
      
    B3-Phase de discernement<o:p></o:p> 

        
    Les idées collectées sont dans un premier temps regroupées par similitude. Vient ensuite un tri durant lequel les moins pertinentes sont supprimées et les meilleures retenues et hiérarchisées selon leur ordre de priorité.  Ces dernières peuvent être reformulées pour produire des idées finales.<o:p></o:p> 
      
    Les informations finales ainsi collectées sont ensuite rapprochées et comparées au thème pour mesurer leur efficacité. Un accent particulier est alors porté aux seules solutions réalisables.

    OUTGDA Mektar


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