• Les outils de la qualité 

     

     La qualité est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit (bien ou service) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de ses consommateurs. En matière de gestion des flux de la production, la flexibilité, l’optimisation des coûts et des délais et enfin la qualité des produits font partis des objectifs fondamentaux. Dans ce contexte, la gestion de la qualité consiste essentiellement à :<o:p></o:p>


    • entrainer une meilleure satisfaction du consommateur en lui proposant un produit adapté à son besoin ;<o:p></o:p>
    • réduire les coûts superflus dus aux défauts de fabrication (mise au rebut, retour de produits), aux erreurs de planification (retard, sous production, surproduction), à l’emploi des ressources de production. La non qualité constitue un coût qui affecte implicitement le bénéfice ;<o:p></o:p>
    • gérer l’impact du produit sur son environnement immédiat (autour du consommateur) notamment son influence sur le non-consommateur, la sécurité et la protection de l’environnement.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p> 
    A-   La gestion de la qualité totale<o:p></o:p> 
       


      La qualité totale est une démarche qui vise à améliorer la qualité de l’ensemble des processus d’une entreprise. C'est-à-dire à traquer grâce à des outils appropriés toute forme de non qualité et d’en éliminer les causes fondamentales. La gestion de la qualité totale consiste donc à déployer ce mécanisme sur :<o:p></o:p> 

    • la conception et le développement des produits ;<o:p></o:p>
    • les processus décisionnels et de mise en œuvre de ces décisions ;<o:p></o:p>
    • les processus opérationnels avec notamment l’approvisionnement des matières premières, la fabrication des produits et la distribution ;<o:p></o:p>
    • la prestation des partenaires de l’entreprise, c'est-à-dire les fournisseurs et les distributeurs<o:p></o:p>
      <comment title=" Début code Google Adsence " xmlns="http://disruptive-innovations.com/zoo/nvu"></comment> <comment title=" Fin code Google Adsence " xmlns="http://disruptive-innovations.com/zoo/nvu"></comment>  
         
         
         
         
         
         
         
         
         

    La qualité totale revient à améliorer de façon continue la qualité des produits de l’entreprise en ramenant à zéro la non-qualité : zéro (défaut, panne, stock, délai, papier …). Elle a pour double objectif d’assurer la fabrication de produits rentables et adaptés aux besoins réels des consommateurs. <o:p></o:p>

    La gestion de la qualité totale en entreprise s’avère donc être une démarche continue ; orientée vers la recherche permanente d’idées et de solutions meilleures, suivant le cycle de Deming. Elle fonde toute sa logique sur la remise en cause perpétuelle des processus afin d’y apporter à chaque fois des améliorations. <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p> 

    B-   Les outils de la qualité <o:p></o:p>
    <o:p> </o:p> 
    Les différents outils utilisés pour la gestion de la qualité se déclinent en trois grandes catégories : les outils de collecte des données ; les outils d’analyses et enfin les outils d’aide à la décision.<o:p></o:p> 
    <o:p> </o:p>


       B1- Les outils de recueil de données<o:p></o:p> 

     <o:p></o:p>



    • Brainstorming ou remue-méninges *: recenser le maximum d’idées, d’informations ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit.<o:p></o:p>
    • Logique est/n’est pas *: cerner un problème. Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans un tableau à 2 colonnes. Cette classification permet d’obtenir plus de précision sur la nature du problème.<o:p></o:p>
    • Feuilles de relevé : collecter de manière organisée les données issues  d'observations sur un poste de travail ;<o:p></o:p>
    • Cartes de contrôle : assurer le suivi, collecter, observer dans le but d’améliorer en continu un procédé et éclairer l'utilisateur sur les actions nécessaires.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>


      B2- Les outils d'analyse<o:p></o:p> 

    <o:p></o:p>

    • Grille SMART (Spécifié, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Situé dans le temps)* : définir les objectifs de façon précise, les quantifier, les situer dans le temps, voir s'ils sont réalistes et acceptables (d'un point de vue moral, légal...).  <o:p></o:p><o:p></o:p>
    • QQOQCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi)* : guider la recherche d'informations relatives à un problème ou d'organiser la réalisation d'une action.<o:p></o:p>
    • Matrice QFD (Quality Function Déployment, ou Déploiement des Fonctions Qualités)* : représenter les caractéristiques et paramètres critiques pour le client (attentes, besoin du marché, désirs des futurs utilisateurs) recensés lors d'enquêtes marketing ou de benchmarking

    Les graphiques<o:p></o:p> 




    •  Logigramme : Décrire de façon détaillée un processus, en le découpant en étapes.<o:p></o:p>
    • Graphiques : Traiter les données. Rendre l'information commune, visible et claire. Présenter les résultats ;<o:p></o:p>
    • Histogrammes : Disposer d'une représentation du fonctionnement d'un procédé, surveiller la conformité, suivre le procédé.<o:p></o:p>

    Les diagrammes<o:p></o:p> 




    • Diagramme de Pareto *: Application de la loi des 20/80 ou loi ABC, mise en évidence des priorités ;<o:p> </o:p>
    • Diagramme d'Ishikawa (cause / effets) *: classer et de visualiser les idées issues d'un brainstorming réalisé par un groupe pour la résolution d'un problème ;<o:p></o:p>
    • Diagramme de corrélation : Déterminer l'existence d’une relation de dépendance entre deux groupes de données ;<o:p></o:p>
    • Diagramme d’affinités : Regrouper des idées, des opinions ou des sujets selon leurs affinités naturelles afin de pouvoir bâtir les plans d'action pertinents subséquents. De ces éléments qui semblaient a priori sans relation, émergent de nouveaux points de vue qui permettent d'analyser et de développer de nouvelles approches.<o:p></o:p><o:p></o:p>
    • Diagramme en arbre ou diagramme à branches : représenter des idées et les classifier hiérarchiquement afin d'analyser des sujets complexes.<o:p></o:p>
    • Diagramme des alternatives : prévenir, d'anticiper des situations de réussite ou d'échec, et accompagner les changements pouvant intervenir lors de la phase de réalisation du projet.<o:p></o:p>
    • Diagramme fléché ou PERT* : ordonnancer et planifier un projet. Définir dans le temps les dates de début et de fin de chaque tâche.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>



      B3-  Les outils d'aide à la décision<o:p></o:p> 

    <o:p></o:p>

    • Matrice de compatibilité *: classer des opinions entre elles selon des critères préalablement définis.<o:p></o:p>
    • Matrice de comparaison *: classer des opinions entre elles en dégageant celle qui a la plus forte valeur.<o:p></o:p>
    • Vote pondéré *: classer des opinions à l’intérieur d’un groupe en dégageant celle qui répond le mieux à une question donnée.

    *A retrouver dans la rubrique OUTIL DE GESTION

    OUTGDA Mektar


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    Les cercles de qualité



    Définition :



     

    Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 employés, appartenant à la même unité de travail (atelier, unité de production, service) ou ayant des préoccupations professionnelles communes qui se réunissent volontairement et de façon régulière pour définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes relatifs à leur activité.

    Définition d’Ishikawa (*) : « le cercle de qualité est un petit groupe qui gère volontairement la qualité dans un atelier. Ce petit groupe effectue, dans le cadre de la gestion de la qualité intégrale, le contrôle de la qualité et les améliorations diverses de son atelier, en s’instruisant, en se stimulant mutuellement de façon permanente et en élevant la formation de tous les membres de l’atelier.» 
    Principe :

    Les cercles constituent un outil de la gestion participative qui s'appuie sur des méthodes et des outils simples d'analyse de problèmes et la participation des employés à la recherche de la qualité totale.
    Le principe de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées afin d'analyser et de résoudre des problèmes concernant les procédés, la qualité des services ou la qualité de vie au travail au sein de leur organisation. 
    Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages. 

    But :

    • Augmenter la productivité (production et qualité) et réduire les coûts de la non qualité et des gaspillages. 
    • Améliorer L’organisation du travail par l’élaboration des nouveaux procédés. 
    • Développer les compétences professionnelles et le savoir-faire par la formation continue et l’échange d’expériences. 
    • Accroître l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l’entreprise. 
    • Améliorer la communication et les relations entre services et hiérarchies. 

    Méthodologie :

    • Détecter et délimiter le problème. 
    • Analyser les éléments du problème. 
    • Rechercher les solutions possibles. 
    • Définir les critères de choix. 
    • Classer les solutions possibles. 
    • Choisir une solution. 
    • Mettre en oeuvre la solution. 
    • Standardiser la solution. 


    Conditions de réussite :

    Certaines conditions doivent être remplies pour que ces cercles soient efficaces. Les cercles de qualité doivent être intégrés dans un véritable projet de gestion de la qualité et supposons : 
    • Une volonté clairement exprimée de la direction. 
    • Un engagement total de l’encadrement. 
    • Le volontariat des membres. 
    • Un très grand investissement en formation. 
    • Des problèmes bien délimités, que le cercle peut étudier lui-même. 
    • Un soutien actif dans la mise en œuvre des solutions retenues. 
    • De la patience et de la persévérance. 
    • Un appel à l’intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations. 




    (*) Kaoru Ishikawa (1915 ,1989), ingénieur chimiste japonais,
    précurseur et un des théoriciens pour la gestion de la qualité.
    On lui doit la première utilisation des cercles de qualité 
    au début des années soixante


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