• Conception tableau de bord

    Par mektar le 5 Octobre 2012 à 01:05

     

                               Les étapes de conception d’un tableau de bord<o:p></o:p> 
      
     
      
    Avant de vous plonger dans le vif du sujet, nous vous invitons à prendre connaissance de cet outil d’aide à la gestion : Le tableau de bord, ensemble d’indicateurs <o:p></o:p>
      
    Nous pouvons résumer qu’un tableau de bord est un outil essentiel de management opérationnel, fonctionnel et stratégique. Il se compose d’indicateurs pertinents et se limite aux responsabilités de son utilisateur. C’est enfin un outil de comparaison entre situations à des dates différentes.<o:p></o:p> 
      
    Sa mise en place passe par les étapes suivantes :<o:p></o:p> <o:p></o:p>
      
    1. Identification et délimitation du champ de responsabilités (cerner le contexte)<o:p></o:p> 
     <o:p></o:p>
    • Faire un entretien avec le futur utilisateur du tableau de bord<o:p></o:p>
    • Circonscrire convenablement l’ensemble des activités dont il est le responsable<o:p></o:p>
    • Se renseigner sur les objectifs qui lui sont assignés (Optimiser le transport ? Accélérer la satisfaction des commandes ? …)<o:p></o:p>
    • Sélectionner et trier un ensemble d’indicateurs pertinents<o:p></o:p>
    • Préciser la forme de présentation de chaque indicateur<o:p></o:p>
    • Définir la périodicité de mise à jour de chaque indicateur<o:p></o:p>
    • Formaliser le processus de mise à jour (sources de donnée, méthode de traitement)<o:p></o:p><o:p></o:p>
      
    2. implication des équipes dans la mise en œuvre (faire accepter les nouvelles pratiques)    <o:p></o:p> 
     
    • Identifier toutes les personnes interpellées par le tableau de bord<o:p></o:p>
    • Rassurer tout le monde qu’il ne s’agit pas d’un outil de contrôle, mais d’amélioration<o:p></o:p>
    • Expliquer la qualité et la nature des données qui seront recueillies au niveau de chacun<o:p></o:p>
    • Si nécessaire, concevoir des formulaires de collecte de données<o:p></o:p>
    • Expliquer de quelle façon remplir ces formulaires<o:p></o:p>
    • Evaluer les effort supplémentaires requis pour ces nouvelles responsabilités (temps, travail supplémentaire, coûts)<o:p></o:p><o:p></o:p>
      
    3. Formalisation des processus de traitement de l’information (affiner vos choix)    <o:p></o:p> 
     
    • Faire une critique des deux précédentes étapes<o:p></o:p>
    • Ressortir les objectifs mesurables<o:p></o:p>
    • Associer à chaque objectif un indicateur pertinent<o:p></o:p>
    • Faire une sélection définitive des sources de données<o:p></o:p>
    • Formaliser les circuits hiérarchisés d’alimentation du tableau de bord (qui va traiter les données, comment va-t-il les présenter ? a qui sont-elles destinées ? qui prendra ensuite le relais ?…)<o:p></o:p>
    • Discuter de la faisabilité avec l’utilisateur du tableau de bord.<o:p></o:p><o:p></o:p>
      
    4. Mise en place et essai du tableau de bord (valider le résultat)    <o:p></o:p> 
     
    • Avec l’utilisateur de tableau de bord, définir une période d’essaie (2 à 3 semaines)<o:p></o:p>
    • Faire plusieurs essais de mise à jour des indicateurs (collecte des donnée, traitement, présentation)<o:p></o:p>
    • Simuler différents scénarii, allant d’un disfonctionnement à la réalisation d’une performance
    • Pour chaque indicateur, suivre les étapes classiques suivante :
    •    Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?<o:p></o:p> 
    •    Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ?<o:p></o:p> 
    •    Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?<o:p></o:p>
    • Lorsque le résultat de son exploitation est satisfaisant, valider le tableau de bord. <o:p></o:p><o:p></o:p>
    En fonction de l’organisation et de l’évolution de l’entreprise, les priorités et les objectifs changent. Il est donc bien entendu qu’un tableau de bord est un instrument évolutif. Il faut régulièrement se rassurer que les indicateurs en place correspondent toujours au contexte et restent en adéquation avec les nouveaux objectifs. Une réponse négative à cette observation implique forcément une révision du tableau de bord.
     
    OUTGDA Mektar
    <o:p></o:p>

    votre commentaire

  • Tableau de bord

    Par mektar le 5 Octobre 2012 à 01:02

     

    Le tableau de bord, ensemble d’indicateurs<o:p></o:p> 
       

      
    A- Définition et rôle du tableau de bord<o:p></o:p> 
      
    Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés. C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du système.<o:p></o:p> 
      
    Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le niveau de carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de route et des feux de direction… chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est aussitôt renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord de gestion. Il renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de fiabilité, d’efficience et d’efficacité de l’ensemble de son système.<o:p></o:p> 
      
      Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du personnel. C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur d’enquête. Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.<o:p></o:p> 
      
    Le tableau de bord se caractérise par sa :<o:p></o:p>
    • Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs (4 à 5)<o:p></o:p>
    • Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son utilisateur ;<o:p></o:p>
    • Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de traitement courts.
    		   <comment title=" Début code Google Adsence " xmlns="http://disruptive-innovations.com/zoo/nvu"></comment> <comment title=" Fin code Google Adsence " xmlns="http://disruptive-innovations.com/zoo/nvu"></comment>  
         
         
         
         
         
         
         
         
         
    Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur.<o:p></o:p> 
      
      
     B- Les caractéristiques d’un indicateur<o:p></o:p> ou KPI
      
    Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène. <o:p></o:p>
      
    Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire. <o:p></o:p>
      
    Chaque indicateur est analysé dans le temps :<o:p></o:p>
    • On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;<o:p></o:p>
    • La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concurrents …). <o:p></o:p><o:p></o:p>
    La gestion d’un indicateur se décompose  en trois phases :<o:p></o:p> <o:p></o:p>
    • Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?<o:p></o:p>
    • Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ?<o:p></o:p>
    • Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?  
    C- Les catégories d’indicateurs<o:p></o:p> ou KPI
      
    Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise dans la gestion des stocks, on a :<o:p></o:p> 
     
    • Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en commande …<o:p></o:p><o:p></o:p>
    • Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les cas, des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock maximum autorisé (afin de connaître les raisons du surstockage et d’y remédier); l’état des articles ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une baisse de consommation ou un faible taux de rotation (pour une révision éventuelle des données de planifications) ;<o:p></o:p><o:p></o:p>
    • Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins futurs.  Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les renseignements fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la livraison rapide d’éventuelles commandes en cours.<o:p></o:p><o:p></o:p>
    Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis à jour à des périodes bien déterminées d’avance. <o:p></o:p>
      
      
    D- Limites du tableau de bord<o:p></o:p> 
      
    Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les disfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher leur genèse. <o:p></o:p>
      
    Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue. Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :<o:p></o:p> 
     
    • Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de transport au niveau de chaque site,<o:p></o:p>
    • Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode planning ;<o:p></o:p>
    • Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif,<o:p></o:p>
    • Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation logistique et des niveaux de stocks. <o:p></o:p><o:p></o:p>

    Pour devenir compétitif,  il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont, transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de l’environnement. Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide à la décision.  Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité.
     
    OUTGDA Mektar
    <o:p></o:p>

    votre commentaire


    Suivre le flux RSS des articles de cette rubrique
    Suivre le flux RSS des commentaires de cette rubrique