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Matrice de comparaisons
La matrice de comparaisons et de sélection des priorités est un tableau croisée dont les entêtes de ligne et de colonne sont des opinions, classées dans un ordre identique et qui seront comparées afin d’en ressortir un ordre de priorité.
<o:p></o:p>
Cet outil est utilisé pour trier des opinions pour lesquelles on n'a pas pu obtenir de consensus immédiat. Le résultat de cette comparaison est ensuite soumis à une approbation de groupe.<o:p></o:p>
A- Démarche de comparaison<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
L’emploi de la matrice de comparaison suit les principales étapes ci-dessous :<o:p></o:p> <o:p></o:p>
- Dans un tableau, on classe les opinions sur les entêtes de lignes et de colonnes et dans un ordre identique ;<o:p></o:p>
- Une dernière colonne est ajoutée au tableau pour calculer le total des points par ligne ;<o:p></o:p>
- La diagonale du tableau est grisée car il n’est pas utile de comparer une opinion avec elle-même ;<o:p></o:p>
- Chaque ligne est comparée à chacune des colonnes et on attribue une valeur pour chacun des trois segments suivants :<o:p></o:p>
- L’opinion de la ligne est prioritaire par rapport à celle de la colonne (3)<o:p></o:p>
- L’opinion de la ligne est de priorité égale à celle de la colonne (2)<o:p></o:p>
- L’opinion de la ligne est de priorité inférieure à celle de la colonne (1)<o:p></o:p>- A la fin, on calcule le total des points par ligne. Il en ressort un classement des opinions. L’opinion prioritaire est celle qui obtient le plus de points.<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
B- Matrice de comparaison<o:p></o:p>
Opinion 1<o:p></o:p> Opinion 2<o:p></o:p> Opinion 3<o:p></o:p> Opinion 4<o:p></o:p> Total *<o:p></o:p> Opinion 1<o:p></o:p> <o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 5<o:p></o:p> Opinion 2<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> <o:p></o:p> 2<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 6<o:p></o:p> Opinion 3<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 2<o:p></o:p> <o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> Opinion 4<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> <o:p></o:p> 9<o:p></o:p> *La dernière colonne ressort le classement des opinions dans un ordre de priorité.
OUTGDA Mektar
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Le vote pondéré
Il s’agit d’analyser le résultat du vote fait par un groupe de personnes dans le but de classer un certain nombre de critères, d’opinions par ordre d’importance. Cette analyse se fait dans un tableau croisé dans lequel on place les opinions en entête de ligne, et les votants en entête de colonne. Les valeurs du tableau représentent alors la note accordée par chaque votant.<o:p></o:p>
On rappel bien qu’il s’agit d’un classement par ordre d’importance, ou de priorité. Chaque votant va donc classer à sa guise les différentes opinions en leur affectant une valeur. Le tableau final est la synthèse de tous les classements.<o:p></o:p>
A- Déroulement du vote pondéré<o:p></o:p>
L’application du vote pondéré se fait suivant les étapes ci-dessous :<o:p></o:p>
- Dans un premier temps, on place des opinions en entête de ligne d’un tableau ;
- En réponse à une question précise, on demande à chaque votant d’attribuer une note décroissante aux opinions suivant l’ordre de priorité. L’opinion ou le critère le plus important reçoit la plus grande note et la plus faible note est attribuée au critère le moins important ;
- Le votant peut aussi choisir d’attribuer 0 point. Ce qui signifie qu’il n’a aucune idée, ou qu’il ne trouve pas ce critère pertinent par rapport à la question posée ;
- Dans un tableau de synthèse, on analyse le résultat final.<o:p></o:p>
B- Tableau d’analyse<o:p></o:p>
Le sujet : Une réunion de travail est prévue entre le Directeur des approvisionnements et les responsables d’entrepôts. Il sera question de déterminer 4 solutions majeures à déployer au cours du prochain semestre afin d’améliorer la productivité des équipes de travail dans les entrepôts. <o:p></o:p>
La question : Parmi les solutions ci-dessous, quelles sont celles qui vous paraissent les plus pertinentes ?<o:p></o:p>
Le résultat : Chaque votant du groupe de travail va sélectionner 4 réponses et leur affecter une note par ordre de priorité (4 points pour la plus pertinente, 3 points pour la suivante…1 point pour la moins pertinente des 4). Selon les votants, aucun point ne sera attribué à 2 des 6 réponses du tableau, puisque chacun est tenu de n’en choisir que 4.<o:p></o:p>
<o:p></o:p> Votant 1<o:p></o:p> Votant 2<o:p></o:p> Votant 3<o:p></o:p> Votant 4<o:p></o:p> Total *<o:p></o:p> a) Achat de nouveaux engins<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> b) Formation du personnel<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 9<o:p></o:p> c) Réhabilitation des bureaux<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 2<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 2<o:p></o:p> 8<o:p></o:p> d) Renforcement de la sécurité<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> e) Ouverture d’un restaurant<o:p></o:p> 1<o:p></o:p> 3<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> f) Primes de rentabilité<o:p></o:p> 2<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> 2<o:p></o:p> 4<o:p></o:p> 12<o:p></o:p> *(Par ordre de priorité nous avons donc les solutions f, b, c et (a + e))<o:p></o:p>
On remarque une égalité de points entre les solutions a et e. il convient de les départager et de faire valider à nouveau le choix par le groupe de travail. En cas d’une telle égalité, on peut :<o:p></o:p>
- Multiplier la note totale de chacune des deux réponses par le nombre de votants qui ont exprimé leur suffrage ;<o:p></o:p>
- Organiser un nouveau vote de tous les participant pour ces des réponses uniquement.
OUTGDA Mektar
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La méthode Pert<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
Le mot PERT (Program Evaluation and Review Technique), signifie en français « technique d'évaluation et d'examen de projets », ou encore « Technique d’élaboration et de mise à jour de programme ». C’est une méthode d’ordonnancement basée sur la théorie des graphes, et visant à optimiser la planification des tâches d'un projet. Elle s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre ces différentes tâches et à définir le chemin critique. <o:p></o:p>
A- Les buts de la méthode Pert<o:p></o:p>
Le but de la méthode Pert est de :<o:p></o:p>
- Trouver le meilleur enchainement possible des tâches pour que l’ensemble du projet soit réalisé dans les meilleurs délais ;<o:p></o:p>
- Identifier les marges existantes sur les tâches (avec une date de début au plus tôt et au plus tard) ;<o:p></o:p>
- Identifier les tâches critiques afin de leur appliquer une gestion rigoureuse ;<o:p></o:p>
- Faire une meilleure affectation des ressources ;<o:p></o:p>
- Etudier les coûts de réalisation de chaque tâche et le coût global du projet ;<o:p></o:p>
- Optimiser les coûts en rapprochant les tâches qui nécessitent les mêmes ressources ;<o:p></o:p>
- Evaluer la durée optimale de l’ensemble du projet ;<o:p></o:p>
- Effectuer le suivi du projet afin de détecter le plus tôt possible tout retard et de réagir en apportant des solutions adaptées.
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</comment> <comment title=" Fin code menu google 336 x 280 " xmlns="http://disruptive-innovations.com/zoo/nvu"></comment>
B- Les conditions préalables à la construction du graphe Pert<o:p></o:p>
Avant la construction d’un graphe Pert, il est indispensable de passer par les étapes suivantes :<o:p></o:p>
- Ressortir l’ensemble des tâches ou opérations à réaliser et leur durée ;<o:p></o:p>
- Analyser et définir précisément les liens d’interdépendance entre les tâches du projet ;<o:p></o:p>
- Identifier les tâches pouvant être réalisées simultanément ;<o:p></o:p>
- Identifier les tâches dépendantes (qui ne peuvent commencer que si les tâches précédentes sont entamée ou terminées) ;<o:p></o:p>
- Passer à la construction du graphe.<o:p></o:p>
C- La construction d'un graphe Pert <o:p></o:p>
Le graphe PERT est composé de sommets et de tâches (ou opérations) :<o:p></o:p>
- Chaque tâche du graphe est représentée par un arc ;<o:p></o:p>
- Chaque arc porte un code et une durée (durée de réalisation de la tâche) ;<o:p></o:p>
- Chaque sommet porte un numéro, une date au plus tôt et une date au plus tard ;<o:p></o:p>
- Les numéros des sommets représentent l’ordre de succession des étapes du projet ;<o:p></o:p>
- La date au plus tôt d’un sommet représente la date de fin au plus tôt des tâches qui convergent vers ce sommet et la date de début au plus tôt des tâches qui débutent par le même sommet ;<o:p></o:p>
- La date au plus tard d’un sommet représente la date de fin au plus tard des tâches qui convergent vers ce sommet et la date de début au plus tard des tâches qui débutent par le même sommet ; <o:p></o:p>
- Le graphe commence par un sommet de « début » (sommet sans antécédent) et se termine par un sommet de « fin » (sommet sans descendant) ;<o:p></o:p>
- Les dates au plus tôt et au plus tard du sommet de début sont toujours égales à zéro (0) ;<o:p></o:p>
- La date au plus tard du sommet de fin est toujours égale à la date au plus tôt du même sommet ;<o:p></o:p>
- Lorsque qu’une tâche partage un même antécédent avec d’autres tâches, on introduit des « tâches fictives » sur le graphe pour traduire correctement les relations d'antériorité ;<o:p></o:p>
- Les tâches fictives sont de durée nulle et représentées par des arcs en pointillé.<o:p></o:p>
Grace aux calculs des marges des différentes tâches, le graphe Pert permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet. <o:p></o:p>
Pour construire un graphe PERT, on utilise la méthode des niveaux :
- On détermine les tâches sans antécédent (tâches de niveau 1) et on les relie à l'étape de "Début" <o:p></o:p>
- On identifie ensuite les tâches de niveau 2, ce sont celles dont les antécédents sont exclusivement du niveau 1 et on les place sur le graph ; <o:p></o:p>
- On continue ainsi pour chaque niveau suivant jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées.<o:p></o:p>
- A la fin, on relie relier les tâches n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin".<o:p></o:p>
Pour tout complément d’information sur l’application de la méthode Pert, nous vous recommandons de lire la fiche sur : La méthode Pert. Les termes techniques employés dans cette méthode, ainsi que les formules de calcul des marges sont expliqués dans l’article sur les termes clés de la méthode Pert.<o:p></o:p>
Dans la pratique, le graphe Pert est très souvent soutenu par le diagramme de Gantt jugée plus facile à comprendre. Limité au départ sur l’ordonnancement des tâches et la gestion des délais, la méthode Pert a progressivement intégré la gestion des coûts et des ressources. Il est aujourd’hui envisageable de faire un budget par tâche, par étape ou un budget général de l’ensemble du projet. On parle aussi de notions telles que Pert « coût », Pert « temps ».OUTGDA Mektar votre commentaire
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Glossaire des méthodes Pert, Gantt, Mpm
Le tableau ci-dessous regroupe un ensemble de termes clés utilisés particulièrement dans la gestion des graphes Pert et graphique de Gantt. Pour ce qui est de la méthode des potentiels métra, je vous recommande la lecture de l'article sur la méthode Mpm (dans les outils de gestion)
Terme clé Description Chemin critique<o:p></o:p> Sur un graphe Pert, chemin reliant les tâches la marge totale est égale à zéro (0) partant du premier sommet (Début) au dernier sommet (Fin). Sur un graph de Gantt, le chemin critique est formé de la succession de tâches sur le chemin le plus long en termes de durée. Tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne un retard dans l’achèvement du projet<o:p></o:p> Chemin subcritique<o:p></o:p> Chemin qui risque de devenir critique<o:p></o:p> Contrainte<o:p></o:p> On distingue divers types de contraintes :<o:p></o:p>
A- Les contraintes potentielles, qui se décomposent en :<o:p></o:p>
1. Contraintes de succession ou contraintes d’antériorité : deux cas sont possibles.<o:p></o:p>- cas de deux tâches dépendantes (A et B) dont l’une (B) ne peut débuter que si la tâche précédente (A) est terminée.<o:p></o:p>
- cas de deux tâches dépendantes (A et B) dont l’une (B) ne peut débuter que si la tâche précédente (A) non achevée, a débuté depuis un certain temps. il y a succession avec recouvrement.<o:p></o:p>
2. Contraintes de date. Dans ce cas une tâche (A) quelconque ne peut débuter avant une date précise. On parle aussi de contraintes de localisation temporelle. <o:p></o:p>
B-. Les contraintes disjonctives<o:p></o:p>
Deux tâches A et B utilisent une même ressource. La quantité de la ressource étant de 1, les tâches A et B ne peuvent être exécutée simultanément. On parle alors de contrainte disjonctive. <o:p></o:p>
C- Les contraintes cumulatives<o:p></o:p>
Si l’on veut impérativement exécuter tout ou partie de A et B en même temps, il y aurait besoin de cumuler (augmenter) la quantité de la ressource. Cet engagement d’exécution simultanée crée une contrainte cumulative qui est de pouvoir disposer d’une quantité de ressource supplémentaire. La quantité finale de la ressource (cumul) ne pourra excéder les capacités disponibles au moment considéré.<o:p></o:p>Date au plus tard<o:p></o:p> (durée) sur une étape du graphe Pert, c’est la valeur située à droite. Elle représente la date ou durée de fin au plus tard de la tâche précédente et le début au plus tard de la tâche suivante du même sommet. La date de début au plus tard d’une tâche est la date à ne pas dépasser. Si non le retard affecte l’ensemble du projet. Elle est calculée du dernier sommet vers le premier sommet. Sa formule est présentée ci-dessous. <o:p></o:p>
Soient :<o:p></o:p>- (Sa) et (Sb), deux sommets consécutifs <o:p></o:p>
- d (ab) = durée d’une tâche quelconque entre les sommets a et b ;<o:p></o:p>
- t(a) = date au plus tard du sommet (a)<o:p></o:p>
- t(b) = date au plus tard du sommet (b)<o:p></o:p>
- On initialise la date au plus tard du dernier sommet avec la valeur de sa date au plus tôt.<o:p></o:p>
On aura : <o:p></o:p>
Date au plus tard du sommet (a) : t(a) = Min [t(b) – d (ab)] pour toutes les tâches situées entre les deux sommets.<o:p></o:p>Date au plus tôt<o:p></o:p> (durée) sur une étape ou sommet du graphe Pert, c’est la valeur située à gauche. Elle représente la date ou durée de fin au plus tôt de la tâche précédente et le début au plus tôt de la tâche suivante du même sommet. La date de début au plus tôt d’une tâche est obtenue en cumulant la durée des tâches qui précèdent sur la séquence la plus longue. Ce cumul se fait du premier sommet vers le dernier sommet. Sa formule de calcul est présentée ci-dessous. <o:p></o:p>
Soient :<o:p></o:p>- (Sa) et (Sb), deux sommets consécutifs ;<o:p></o:p>
- d (ab) = durée d’une tâche quelconque entre les sommets a et b ;<o:p></o:p>
- T(a) = date au plus tôt du sommet (a)<o:p></o:p>
- T(b) = date au plus tôt du sommet (b)<o:p></o:p>
- On initialise la date au plus tôt du premier sommet (S1) avec la valeur 0<o:p></o:p>
On aura :<o:p></o:p>
Date au plus tôt du sommet (b) : T(b) = Max [T(a) + d (ab)] pour toutes les tâches situées entre les deux sommets.<o:p></o:p>Etape<o:p></o:p> Sommet ou évènement matérialisant le début ou la fin d’une tâche. Représentée par un cercle ou un rectangle dans le diagramme Pert. Chaque étape porte un numéro, une date de réalisation au plus tôt et une date de réalisation au plus tard. Les numéros servent à suivre l’ordre de succession des diverses étapes. Le premier sommet porte toujours le numéro 1.<o:p></o:p> Graphe<o:p></o:p> (Pert, MPM) Réseau composé d'une entrée et d'une sortie, ainsi que de points (appelés "sommets") reliés entre eux par des flèches (appelées "arcs")<o:p></o:p> Marge<o:p></o:p> Délai dont peut être retardé une tâche sans allonger la durée d’une tâche suivante ou du projet entier.<o:p></o:p> Marge absolue ou Marge certaine<o:p></o:p> La marge absolue d'une tâche est le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation (quelle que soit sa date de début) sans retarder l’ensemble du projet. Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre sa date au plus tard de début et sa date au plus tôt de fin. <o:p></o:p>
Si on considère :<o:p></o:p>- La tâche A situé entre les sommets a et b<o:p></o:p>
- T(b) : date au plus tôt du sommet b. (fin au plus tôt de la tâche A)<o:p></o:p>
- t(a) : date au plus tard du sommet a. (début au plus tard de la tâche A)<o:p></o:p>
- d (A) : durée de la tâche A ;<o:p></o:p>
- La marge certaine est considérée comme nulle lorsque son calcul donne un nombre négatif<o:p></o:p>
Marge absolue de la tâche A = Max [0, T(b) – t(a) – d (A)] pour toutes les tâches situées entre les deux sommets.<o:p></o:p>Marge libre<o:p></o:p> La marge libre sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans sa réalisation (sous réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans retarder la date de début au plus tôt de toute autre tâche suivante. Si l’on dépasse la marge libre, certaines tâches suivantes sont retardées. Mais cela reste sans incidence sur la durée du projet. Sa formule de calcul est présentée ci-dessous. <o:p></o:p>
Si on considère :<o:p></o:p>- La tâche A situé entre les sommets a et b<o:p></o:p>
- T(b) : date au plus tôt du sommet b. (fin au plus tôt de la tâche A)<o:p></o:p>
- T(a) : date au plus tôt du sommet a. (début au plus tôt de la tâche A)<o:p></o:p>
- d (A) : durée de la tâche A.<o:p></o:p>
Marge Libre de la tâche A = [T(b) – T(a) – d(A)] pour toutes les tâches situées entre les deux sommets.<o:p></o:p>Marge totale<o:p></o:p> La marge totale sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans sa réalisation sans retarder l’ensemble du projet et sous réserve que la tâche en question commence à sa date au plus tôt. Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du retard. Sa formule de calcul est présentée ci-dessous. <o:p></o:p>
Si on considère :<o:p></o:p>- La tâche A situé entre les sommets a et b<o:p></o:p>
- t(b) : date au plus tard du sommet b. (fin au plus tard de la tâche A)<o:p></o:p>
- T(a) : date au plus tôt du sommet a. (début au plus tôt de la tâche A)<o:p></o:p>
- d (A) : durée de la tâche A ;<o:p></o:p>
- contrairement à la marge libre, la marge totale tien compte de toutes les tâches situées entre les sommets (a) et (b)<o:p></o:p>
Marge Totale de la tâche A = Min [t(b) – T(a) – d (A)] pour toutes les tâches situées entre les deux sommets.<o:p></o:p>Réseau<o:p></o:p> Diagramme. Ensemble des tâches et des étapes qui forme le graphe Pert. Il est limité de bout en bout par une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche vers la droite. Les arcs (tâches) qui le composent sont orientés dans ce sens. Il n’y a jamais de retours. On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.<o:p></o:p> Ressources<o:p></o:p> Personnes, matières, produits, équipements utilisés dans le projet.<o:p></o:p> Sommet<o:p></o:p> Voir : Etape<o:p></o:p> Tâche<o:p></o:p>
C’est une opération du projet. Elle est représentée par une flèche ou arc dans le diagramme Pert et par une barre horizontale dans le diagramme de Gantt. Elle a un nom, une date de début, une date de fin, et un sens. La longueur des flèches est sans importance ni influence.<o:p></o:p> Tâche critique<o:p></o:p> Tâche avec marge nulle et située sur le chemin critique. Un retard sur l’une de ces tâches affecte immédiatement le délai final du projet.<o:p></o:p> Tâche fictive<o:p></o:p> Tâche de durée nulle, sans influence dans la durée globale du projet. Elle permet de matérialiser une relation d’antériorité entre deux Tâches parallèles et une Tâche suivante.<o:p></o:p> Tâche jalon <o:p></o:p> Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi d'avoir une fin de projet sans échéance intermédiaire. Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion … c’est une tâche de durée nulle, représentée sur le diagramme Gantt par un triangle à l'envers ou un losange<o:p></o:p> Tâches convergentes<o:p></o:p> Deux tâches qui précèdent la même étape. <st1:personname productid="La T￢che" w:st="on">La Tâche</st1:personname> suivante ne peut être réalisée que si les Tâches précédentes sont terminées.<o:p></o:p> Tâches divergentes<o:p></o:p>
Tâches simultanées, qui commencent en même temps et à la suite d’une même étape.<o:p></o:p> Tâches parallèles<o:p></o:p> Tâches sans aucun lien d’interdépendance. Elles sont réalisées concomitamment<o:p></o:p> Tâches séquentielle <o:p></o:p> Deux Tâches qui ont un lien d’interdépendance. La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée<o:p></o:p> OUTGDA Mektar
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Par mektar dans OUTIL DE GESTION/MANAGEMENT - Les 5M ou diagrame d'ishikawa le 5 Octobre 2012 à 01:34
5M – Diagramme d’Ishikawa
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ». <o:p></o:p>
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet »<o:p></o:p>
A- Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa<o:p></o:p>
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.<o:p></o:p>
- Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…<o:p></o:p>
- Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…<o:p></o:p>
- Méthodes : les procédures, le flux d’information…<o:p></o:p>
- Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…<o:p></o:p>
- Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel<o:p></o:p>
Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un animateur de projet réuni autours d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M. <o:p></o:p>
Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Voir : Méthode des 5 pourquoi). Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement responsables) sont retenues. <o:p></o:p>
NB : Lorsque les causes possibles sont nombreuses dans une famille, elles peuvent être regroupées en sous familles. Par exemple :<o:p></o:p>
Famille<o:p></o:p> Sous familles possibles<o:p></o:p> Matière <o:p></o:p> Emballage ; produit ;<o:p></o:p> Milieu <o:p></o:p> Géographie (disposition, localisation…) ; ambiance (éclairage, température, bruits divers…)<o:p></o:p> Méthodes <o:p></o:p> Mode opératoire ; reporting ;<o:p></o:p> Matériel <o:p></o:p> Outils ; machines ; dispositif de convoyage ;<o:p></o:p> Main d’œuvre<o:p></o:p> Personnel interne, sous-traitance ;<o:p></o:p>
B- Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "arêtes de poisson"<o:p></o:p>
<o:p></o:p>Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit :<o:p></o:p>
- En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite de cette arête, on représente dans un carré « l’effet ». C’est le problème à traité ; celui pour lequel on recherche les « causes possibles ».<o:p></o:p>
- Cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale. Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa.<o:p></o:p>
- A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à l’aide de petites flèches horizontales.<o:p></o:p>
La procédure détaillée de construction d’un diagramme de causes-effet est expliquée dans l’article : Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil efficace et donc l’utilisation est simple.<o:p></o:p>
Le champ d'application de la méthode d'Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à l’origine celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.Outgda Mektar votre commentaire
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